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Un Manager de Transition doit-il être aimé ou craint ?

Machiavel l’affirmait, « Il vaut mieux être craint plutôt qu’aimé », même s’il ajoutait « N’exagérez pas avec la peur que vous inspirez ». Dans le monde actuel de l’entreprise, est-ce toujours un bon conseil ?


 

Quelle place pour le manager ?

La frontière entre l’autorité naturelle pour celui qui doit donner des directives, fixer des objectifs, tirer la sonnette d’alarme, et l’excès d’autorité, préjudiciable à la bonne marche de l’entreprise, est ténue. Un manager qui adopte la crainte comme conduite du management risque fort de démotiver ses équipes et de se couper de la remontée d’informations pour finalement vivre dans un univers isolé. Pour autant, ne tombons pas dans l’excès inverse. Dans la recherche glorifiante de la popularité, certains se contentent de dire ce que les autres veulent entendre. Au risque d’y perdre sa crédibilité. Selon la psychanalyste et consultante Catherine Mieg, « Les bons managers se contentent d’avoir de l’influence, de faire avancer les choses. Ils n’ont pas l’ambition d’être aimés en tant que managers. Ils savent pourquoi ils sont là et ne se sentent pas menacés par les autres ». Alors si le manager de transition ne doit être ni aimé ni craint…que doit-il rechercher pour réussir sa mission ?

 

Avant tout, le respect un manager de transition

Exigence personnelle et mode de gouvernance, attirer le respect pour un manager de transition constitue un art de management. Aussi doit-il élever ses atouts comme autant de vecteurs du changement :
– choisi selon son expérience et son expertise, il conforte sa crédibilité
– mandaté pour une mission définie, il définit des objectifs clairs et explicites
– venu de l’extérieur, il ne gère pas le poids du passé dans ses relations avec les collaborateurs de l’entreprise.

Disposant de toutes les cartes en main pour ne tomber dans aucun des deux extrêmes : vouloir être aimé où imposer la crainte, il fait naître un véritable respect, garant de son efficacité et de son succès.

 

 

 

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