Gérer des conflits en entreprise : quel médiateur ?

Comment créer ou recréer l’harmonie au sein d’une équipe en butte à des mutations, des changements hiérarchiques, des conflits de tous ordres, des contestations plus ou moins violentes ?

Quel Directeur des Ressources Humaines n’a t-il pas été confronté à ces types de situation, préjudiciables à l’entreprise, sources de stress pour les collaborateurs et plus globalement, incompatibles avec le bien-être au travail ?

Du conflit d’évitement au conflit de confrontation

Lors d’un colloque à la faculté de droit et de science politique de l’Université Lumière-Lyon 2, les intervenants ont déterminé trois types de conflit :

Le conflit d’évitement

Le plus fort écrase le plus faible, d’où le désengagement progressif des collaborateurs et l’absence de remontée de l’information au niveau de la hiérarchie. Le mur du silence se construit inexorablement au détriment du bon fonctionnement de l’entreprise.

Le conflit d’affrontement

Combat frontal, rapport de force, affrontement professionnel ou de personnalités… les protagonistes s’observent, s’épient puis déclenchent les hostilités, souvent en présence de tiers, pour mieux affirmer la puissance de l’un vis-à-vis de la faiblesse apparente de l’autre.

Conséquence : une déperdition d’énergie et une relation altérée au sein du groupe.

Le conflit de confrontation

Proche de l’affrontement, ce dernier conflit se veut plus rationnel, recherchant une confrontation d’idées, démarche apparemment plus objective mais cachant souvent des arrière-pensées beaucoup plus émotionnelles.

Le Manager de Transition : un tiers facilitateur

Le DRH se trouve souvent démuni, de par sa fonction, ses relations passées ou actuelles avec le personnel, son rôle dans la hiérarchie, pour résoudre des conflits de plus en plus fréquents dus en particulier aux exigences économiques et aux tensions internes inévitables.

La médiation : l’organisation d’un dialogue formel

Au lieu d’ajouter au conflit l’empreinte de son pouvoir, le DRH peut avoir recours à un processus formel : la médiation qui consiste à organiser via un tiers impartial des échanges, des rencontres, et la formulation de nouvelles idées.

JP Bonafé-Schmitt, chercheur au CNRS, a défini ainsi la médiation :

« La médiation, quel que soit le contexte, qu’elle intervienne dans le cadre scolaire, familiale ou dans le cadre du travail, est toujours basée sur un processus de déconstruction puis de reconstruction ».

De l’échange réparateur à la restauration du dialogue

Qui mieux qu’un Manager de Transition peut assumer ces différentes phases : liberté d’expression des collaborateurs, reconstruction d’un échange et installation d’un dialogue constructif ?

Homme d’écoute, impartial, éloigné des « scories » des aléas quotidiens, et surtout force de propositions, le Manager de Transition représente le « tiers facilitateur  idéal ». D’autant plus que sa mission, limitée dans le temps, lui confère une obligation de résultat : recréer des liens de solidarité professionnelle au sein d’une équipe, sur une période fixée à l’avance.

Un atout maître

Des blocages jusqu’à la résolution des conflits, le Manager de Transition apporte son sens de la méthode et de la diplomatie. Aussi élabore-t-il souvent un audit du ou des conflit(s) : connaissance de la population des salariés, identification des conflits – structurels ou pas – appréhension des résistances. Puis, il propose soit de s’impliquer directement dans la résolution, soit de déléguer à un groupe technique associant des forces vives de l’entreprise la mission d’émettre des propositions. Fort de ces avis ou de son intime conviction, il met en place un process de médiation.

Atout maître d’une entreprise, dans la recherche d’un consensus dynamique entre collaborateurs, le Manager de Transition assume entièrement un double rôle : éliminer les blocages éventuels et donner une impulsion nouvelle aux Ressources Humaines. Le bien-être de l’entreprise en dépend.


Nos derniers articles