Un Manager de Transition pour accélérer l’innovation

Voltaire disait lors de ses derniers moments : « je m’arrêterais de mourir s’il me venait un bon mot ou une bonne idée ! ». Aujourd’hui, nous pourrions dire : « Les dirigeants cesseront de voir leur entreprise disparaître le jour où ils innoveront. »

En effet, l’innovation est une exigence de survie pour toute entreprise. Innover pour exister, attirer les talents, se développer et partager la légitime ambition de son épanouissement au service de la collectivité, des clients, des actionnaires et des collaborateurs. S’il n’existe pas de recette miracle, il s’agit avant tout d’un engagement et surtout d’une volonté.

 

Avec ou sans Manager de Transition : innover ou mourir !

Nul n’est à l’abri de la routine ou de « la politique du rétroviseur » : se complaire dans les résultats passés ou la satisfaction momentanée de clients et poursuivre avec obstination la même voie, la même stratégie, arc-bouté sur ses certitudes et sa notoriété, c’est prendre le risque de ne plus exister. L’exemple le plus frappant demeure Kodak et son quasi monopole de la photographie, il y a encore quelques années. Bien qu’anticipée, l’arrivée fracassante du numérique lui a porté un coup fatal. Il est parfois difficile de faire la distinction entre effet de mode et mutation d’un secteur. Anticipation et prise de risque sont alors nécessaires  pour ne pas se laisser dépasser par la concurrence.

Innover ou mourir ne relève pas d’une alternative mystique mais d’un simple constat : l’innovation doit s’inscrire dans l’ADN d’une entreprise au même titre que son obsession-client.

 

De la sortie de la zone de confort à l’innovation : le credo du Manager de Transition

Comment gérer l’innovation, alors que la transformation de l’entreprise devient inévitable tant sur le plan technologique qu’organisationnel ? Les changements drastiques des modes de consommation, de circulation de l’information et du parcours achat engendrent de nouveaux process. L’automatisation toujours plus avancée, notamment avec l’arrivée de l’IA, et le recueil d’une quantité toujours plus importante de données amènent à revoir les compétences et les organisations. De nouvelles fonctions apparaissent, telles que par exemple, Head of Data Sciences ou Consumer Centric Director. A ces postes clés, le Manager de Transition, expérimenté et sensibilisé à ces transformations, apporte tout son savoir-faire et participe activement au changement.

 

La culture de l’innovation, un « softskill » déterminant

Agissant au cœur de l’entreprise, le Manager de Transition s’impose naturellement comme un vecteur de la transformation. En associant le personnel aux résultats par son sens du dialogue avec les différents acteurs de l’entreprise, il participe à la réussite de la greffe de l’Innovation.

Comme l’a souligné Valérie Landrieu, journaliste aux Echos, « ce sont les compétences comportementales du Manager de Transition qui font la différence ». Son sens de la créativité s’accompagne de sa capacité à mobiliser ses équipes, sans oublier son charisme : un atout-clé du Manager de Transition.

 


Patrick Chenebaux DSIPatrick Chenebaux, Directeur Associé X-PM, est spécialisé dans les Systèmes d’Information. Il a successivement travaillé chez IBM, Capgemini, Euler Hermes et 9 Telecom. Il rejoint Bouygues en 1998 en tant que Responsable des systèmes IT puis intègre Engie où il prend en charge l’outsourcing et le suivi des services de SAP avant de s’occuper de la sécurité des SI.


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