Gouvernance premier facteur de réussite d’un programme de transformation

Pierre Creau nous fait part de son expérience sur les conditions de succès des grands projets de transformation à l’échelle mondiale.

Dans quel contexte faut-il avoir une approche globale d’amélioration des performances ?

Parlons de transformation plutôt que d’amélioration des performances : la transformation est une rupture, alors que l’amélioration de la performance doit être un process continu.

Une transformation est faite dans un contexte d’urgence et de survie à court ou moyen terme (1/4 ans) d’une entreprise. Pour réussir, elle doit être :

  • légitime, cruciale et indispensable pour la survie
  • expliquée pour être comprise, entraîner l‘adhésion et l’effort
  • supportée sans état d’âme par le top management, les administrateurs et, dans certaines entreprises, les actionnaires
  • gérée de main de fer, sous forme d’une série de projets pertinents avec une structure de coordination et de suivi actif et intrusif de ceux-ci
  • décentralisée à tous les niveaux pour aller plus vite et faire participer le maximum d’acteurs,
  • mise en œuvre par des chefs de projets ayant la capacité de tout remettre en question, d’attaquer les tabous et les non dits pour rétablir l’efficacité et la performance
  • capable de fixer les objectifs pour chaque projet, tout en laissant décider aux équipes projets comment les atteindre
  • transparente pour rendre visible les progrès et les victoires …car le chemin vers le succès est/sera long.

Pourquoi la gouvernance est-elle un facteur clef de réussite d’un programme de transformation ?

Les salariés sont souvent sceptiques sur le succès d’un projet de transformation ; ils attendent parfois le contre-ordre, ou les éventuels désaccords au sein de la direction ; une gouvernance serrée et visible est cruciale pour montrer que le top management, les administrateurs et les actionnaires sont alignés sur cette volonté de transformation.

Les plus réfractaires comprendront que s’y opposer conduit très vite dans un cul de sac ou aboutit à un départ rapide… Le mieux est d’y participer activement et positivement en donnant des idées. Transformer l’entreprise est un formidable accélérateur d’actions et de décision, permettant de régler des problèmes connus depuis longtemps…mais que personne n’avait traités… surtout que la communication interne va mettre en valeur les succès des équipes et de leurs chefs de projets.

Dans votre entreprise comment cette gouvernance a-t-elle pu se maintenir dans la durée ?

L’organisation de la Gouvernance a pour objectif d’accélérer les prises de décision :

Mise en place d’un Steering Committee (Comex restreint, 2h chaque semaine) prenant des décisions avec application immédiate pour chaque sujet présenté
Implication des administrateurs/actionnaires (Comité Stratégique) dans la revue des sujets les plus critiques, pour information ou décision, en fonction des règles de fonctionnement du Groupe ; ils pouvaient être convoqués sous 24 heures pour prendre des décisions importantes
Présentation par les chefs de projets de leurs conclusions/recommandations/plans d’actions tant au Comex qu’au Comité Stratégique.

La volonté de transformation, les attentes sur les résultats et la participation active de tous les acteurs de la Gouvernance, ainsi que l’intérêt porté aux sujets traité ont permis de conserver cette organisation et de la faire fonctionner de façon efficace depuis maintenant 5 ans.

Par Pierre Créau
Après avoir exercé différentes fonctions de direction au sein d’Alcatel, Pierre Créau est depuis 2007 « Chief Transformation Officer » et membre du Comité Exécutif du Groupe Arc International. A ce titre, il est en charge de l’ensemble des programmes de transformation et de la stratégie du Groupe. Il est administrateur de plusieurs sociétés et membre de l’Institut Français des Administrateurs.

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