Dépôt de bilan : 12 mois et 3 indispensables pour éviter le crash !

Patrick Desproges, Dirigeant de Transition spécialisé dans le redressement d’entreprise, nous livre son expertise.

« Je me suis confronté plusieurs fois à des sociétés acculées au dépôt de bilan. Si les 30 premiers jours de la mission vont, dans l’ordre et en parallèle, aux actions urgentes de stabilisation, au diagnostic précis et chiffré de l’entreprise et à l’analyse des options stratégiques possibles, je n’ai pas pu m’empêcher, en analysant l’historique, de constater l’incroyable dégradation de la situation au cours des 12 mois précédents. Prévisions commerciales fortement surestimées et sans aucune fiabilité comme pour entretenir l’espoir, gonflements des stocks, non respects des délais de règlements des partenaires, investissements hasardeux, errements stratégiques, recherche désespérée de financements, agitation ou paralysie du management, démoralisation et fatalisme des équipes et, bien sûr, une consommation croissante de cash qui conduit l’entreprise dans le mur de la déclaration de cessation des paiements à une allure soutenue.

Le Dirigeant de transition n’est pas là pour porter jugement ou accusations mais pour œuvrer au redressement et à la restauration de la pérennité de l’entreprise ceci, et c’est fondamental, dans la mesure où son passif, ses fondamentaux et ses ressources le permettent encore. Et c’est bien cela le problème…les 12 mois passés.

Les causes des difficultés sont souvent multiples et ont tendance à se combiner, rendant leur lecture difficile. Schématiquement on distinguera les causes externes (secteur en crise, rupture technologique, concurrence exacerbée, dépendance d’acteurs externes…) et internes (Décrochage de l’offre, perte de compétitivité, perte de savoir-faire, échec d’un projet majeur, litiges juridiques majeurs, problèmes financiers…)

Douze mois auparavant, le dirigeant historique et son entourage, collaborateurs, administrateurs, actionnaires, connaissant bien l’entreprise et son marché, ne pouvaient pas ne pas avoir eu l’intuition que la société n’était pas face à un début de cycle négatif conjoncturel ou à un cap délicat à passer, mais à une dégradation durable de ses fondamentaux pouvant menacer sa viabilité. Alors pourquoi cette équipe a priori compétente en est elle venue à conduire l’entreprise au dépôt de bilan dans des conditions si défavorables ?

Et quelles auraient été les idées force qui auraient permis une toute autre situation. J’en vois trois essentielles.
 

Première idée force : Faire réaliser un Diagnostic Opérationnel pour reconnaître le caractère structurel de la crise

Reconnaître la possibilité d’une situation de crise structurelle, c’est se mettre en position de l’anticiper. Pour y parvenir, il convient d’effectuer un diagnostic opérationnel complet de l’entreprise couvrant l’ensemble des volets business, performances économiques, fonctionnement des opérations et ressources humaines et organisation.

Le décrochage par rapport aux concurrents (offre, technologie, marchés), l’érosion de la base client, la baisse tendancielle des performances économiques (marges, activité, rentabilité, trésorerie), la dégradation des opérations ( retards de livraison, qualité, baisse de productivité, vieillissement de l’outil), l’inadaptation des ressources humaines (sureffectif, expertise, organisation), l’absence de reportings et de prévisions fiables et l’incohérence entre objectifs, résultats et moyens de l’entreprise sont autant d’indicateurs de crise structurelle.

Le Management historique, même méritant, n’est pas le mieux placé pour un constat objectif.

L’appel à un Manager de Transition expérimenté pour un Diagnostic Opérationnel est donc à recommander le plus tôt possible dès que le doute apparaît. Le Diagnostic opérationnel devra visualiser et modéliser économiquement un scénario pire pour d’abord en mesurer l’ampleur et les conséquences et ensuite définir un programme d’action détaillé permettant de tendre à une meilleure situation.
 

Deuxième idée force : Manager par le cash

Manager par le cash c’est tout d’abord avoir une visibilité précise sur sa trésorerie immédiate et prévisionnelle. Pour ce faire, il convient de mettre en place un modèle détaillé de trésorerie prévisionnelle hebdomadaire : prévisions commerciales, de facturations, d’encaissements, de décaissements ligne à ligne et en assurer la mise à jour chaque semaine pour en garantir la fiabilité.

C’est ensuite prendre toutes les décisions sur la base de leur impact dans cette prévision.

Si la mise en place du processus est difficile, c’est que la trésorerie était mal pilotée et que les mécanismes de décisions étaient trop dé-corrélés de leur impact économique, une raison de plus pour s’y attaquer. L’appel à un Conseil financier spécialisé permettra la mise en place d’un outil adapté. Quand à l’entretien du processus, prévisions et décisions calées dans un cycle hebdomadaire conduisent l’entreprise à un pilotage éclairé, fluide et d’une grande précision, toutes choses précieuses dans ce type de situation. On sait où on est et où on va.
 

Troisième idée force : S’entourer de conseils pertinents

Les situations de crises structurelles pouvant mettre en cause la survie d’une entreprise sont heureusement exceptionnelles dans la carrière d’un dirigeant d’entreprise (sauf dirigeant spécialisé). Il est donc normal de ne pas avoir l’expérience de gestion de ce type de situation et le dirigeant avisé se grandirait en faisant appel à des « conseil experts » comme il sait si bien le faire dans d’autres domaines. L’avocat spécialisé lui permettra d’évaluer et maîtriser les risques légaux. Son apport est indispensable pour piloter l’entreprise tout en restant dans la zone de sécurité et si possible en sérénité dans cette phase de haute turbulence. Le conseil financier l’aidera dans le pilotage économique. Le dirigeant de transition agissant en conseil opérationnel pourra apporter au dirigeant l’expérience, les réflexes et méthodes dans le pilotage optimisé de l’ensemble des domaines de l’entreprise en y ajoutant une dimension système. Il agira en coach, adjoint et miroir tout à la fois. Ces trois acteurs complémentaires pourront le cas échéant suggérer l’appel à temps à un mandataire ad hoc si besoin est.

Répétons-le, les 12 mois qui précèdent la défaillance d’une entreprise sont ceux où tout se joue.

Dès que le Dirigeant (ou son Conseil d’Administration) « intuite » que l’ entreprise entre dans une phase de déséquilibre pouvant conduire à la défaillance, la mise en œuvre de trois idées force, faire réaliser un Diagnostic Opérationnel pour reconnaître le caractère structurel de la crise, manager par le cash, s’entourer de conseils pertinents pourra permettre dans tous les cas d’éloigner l’horizon d’une éventuelle défaillance et donc de donner du temps pour déployer un plan d’action, au mieux permettra d’éviter la défaillance et au pire, si c’est la seule solution possible, de préparer au mieux un redressement judiciaire avec les meilleures chances de réussite. »
 
Patrick DESPROGES, Manager X-PM, Membre du Club Restructuring X-PM