Recherche du bien-être et impératif de rentabilité : comment travailler aujourd’hui ?

L’organisation du travail n’est évidemment pas une fin en soi. À l’heure où l’on s’interroge sur la nécessité de revoir la place de l’entreprise dans la société, en référence à l’article 1833 du Code civil, elle représente avant tout un ensemble de principes organisationnels autour desquels les parties prenantes qui contribuent à réaliser l’objet social de l’entreprise, s’accordent.

La transformation digitale : un nouvel art de vivre ou une simple évolution ?

Dans le cadre d’une étude globale à propos de l’impact des nouvelles technologies sur l’emploi, le Conseil d’Orientation pour l’Emploi a récemment publié un volet autour de l’incidence du numérique sur l’organisation du travail. Au-delà des formes d’organisation, classées en 2 catégories (néo-tayloriennes, post-tayloriennes), certaines sont confortées par l’utilisation accrue du digital dans les entreprises. Question fondamentale : quels objectifs doivent régir le cadre organisationnel du travail, en particulier au sein d’une entreprise privée ?

 

De la segmentation des tâches à la robotisation : asservissement ou liberté ?

En fonction des époques, des avancées technologiques ou de l’état du marché du travail, de grandes tendances, voire des modes, émergent. Ainsi, la segmentation des tâches, symbole du fordisme du début du 20e siècle, ressurgit aujourd’hui, mais pour incarner la robotisation. Cet exemple illustre qu’à deux époques radicalement différentes, aux enjeux différents, un cadre organisationnel convient. Pour mieux comprendre de tels phénomènes, il convient de considérer le cadre organisationnel comme le meilleur équilibre possible à un instant donné pour satisfaire l’intérêt de toutes les parties prenantes. Il ne s’agit donc plus de regarder l’organisation du travail avec ses points positifs et négatifs, mais comme un balancier, qui s’ajuste en permanence en fonction des dynamiques à l’oeuvre.

 

À nouveaux défis, nouvelles équations

Aujourd’hui, l’organisation du travail doit résoudre l’équation suivante : accélération des cycles (y compris dans des métiers dits traditionnels comme l’automobile, le textile…), uniformisation de l’offre et de la demande liée à la mondialisation, rareté des talents et mobilité des cerveaux, obsolescence accélérée des compétences… Ainsi, le « bien-être des salariés » devient une ardente obligation sociale afin d’attirer et de fidéliser les talents dans l’entreprise.

Dans un contexte d’accélération et de généralisation de la transformation, le cadre organisationnel doit lui aussi s’adapter de plus en plus vite. Dès lors apparaît une autre équation à régler : la discordance des temps. D’un côté le temps organisationnel, de plus en plus court, avec des réponses rapides à des équilibres qui se modifient de plus en plus vite ; de l’autre, un temps plus long, celui de l’entreprise et de sa projection.

 

Le temps, le temps… le temps n’est plus ce qu’il était

La résolution de cette équation passe par deux « fils d’Ariane » qui concilient l’évolution du cadre et la réalisation de l’objet social : la gestion en mode projet et la capitalisation. La gestion en mode projet est, par construction, la gestion du temps court, avec l’appel à des compétences multiples et ponctuelles, adaptées aux besoins spécifiques de transformation de l’entreprise à l’instant T pour accroître l’agilité de l’organisation. La capitalisation, c’est la garantie de pouvoir bâtir une vision à long terme et de consolider les acquis de l’entreprise.

Le management de transition à cet égard constitue un mode de coopération en phase avec cette évolution, ce qui explique sans doute son développement significatif depuis quelques années.

 

Par Philippe Deljurie,
Associé X-PM expert de la « Transformation Digitale »

 

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