Management de transition, cas pratiques

La conduite de projet et la gestion du changement sont devenues les fers de lance du management de transition. Principes et illustrations.

Les entreprises sont toujours plus nombreuses à faire appel à des managers de transition pour des projets de transformation. Le recours à ces spécialistes, expérimentés et immédiatement opérationnels, est une solution jugée rentable et efficace par une majorité de directeurs financiers quand il s’agit de mettre en œuvre les évolutions nécessaires à une concurrence toujours plus forte et à la digitalisation de l’économie.

par Anne Thiriet
 

Faire appel au manager de transition s’est généralisé. “Il peut s’agir de la remise à plat d’une direction financière, d’un site industriel ou d’une supply chain, ou bien de l’intégration d’une PME qui vient d’être rachetée. Le spécialiste auquel il est fait appel est capable de mettre rapidement en mouvement l’environnement, en apportant son expertise et sa capacité à mobiliser les équipes”, explique Thierry Rogeon, managing partner chez Lincoln Transition Executive.

Selon la Fédération nationale du management de transition, ce marché, en constante évolution, représente environ 2 000 missions par an. Ce sont principalement des missions de transformation. La conduite de projet et la gestion du changement sont les fers de lance du management de transition avec 61 % du nombre de missions réalisées, selon le baromètre de la FNMT publié en avril 2018. Le management relais a fortement progressé en 2017 avec 28 % des missions (+ 6 points /2016) “positionnant le management de transition comme un outil de plus en plus utilisé en cas de vacance de poste”. Les missions de gestion de crise et de retournement continuent leur érosion régulière avec 5 points de perdus sur 2017/2016, représentant 9 % du total.
 

La rapidité, facteur de différenciation

Même si la gestion directe de plans de réduction des coûts est devenue minoritaire, le recours à un expert extérieur peut s’avérer tout de même très profitable pour l’entreprise. Ainsi, 78 % des directeurs financiers français pensent que le travail avec un manager de transition est rentable, et 76 % qu’il génère des gains d’efficacité (étude Robert Half, 2016).

Plusieurs raisons l’expliquent. Dans une économie concurrentielle, la rapidité est un facteur de différenciation majeure. La période de rodage d’un manager de transition est souvent courte, ce qui lui permet de se consacrer rapidement à la réalisation des objectifs fixés avec l’entreprise. “La transformation des entreprises se fera qu’il y ait ou non cet intervenant extérieur, car il leur faut conquérir des parts de marché et réussir leur transition numérique. Mais le manager de transition peut accélérer les changements avec efficacité”, souligne David Brault, fondateur d’Objectif Cash.

“La période de rodage d’un manager de transition est souvent courte, ce qui lui permet de se consacrer rapidement à la réalisation des objectifs fixés avec l’entreprise”

En effet, recourir aux ressources internes déjà en place n’est pas toujours la méthode la plus efficiente. “Les salariés en interne sont déjà occupés à accomplir certaines tâches. Ils n’ont peut-être pas les connaissances nécessaires pour mettre en œuvre un projet, un changement. Il leur faut le temps nécessaire pour se documenter, pour se former”, observe Dany El Jallad, manager de la division management ressources chez Robert Half. Au risque de perdre de la compétitivité sur un marché très concurrentiel ou de se trouver, entre-temps, face à d’autres challenges. En revanche, “le manager de transition effectue une mission sur un temps limité. Il est choisi parce qu’il a déjà réalisé ce type de projet et qu’il est immédiatement opérationnel”, ajoute le spécialiste.

Illustration : une entreprise asiatique qui venait de racheter une société française sous forme de fusion-acquisition a récemment fait appel à Robert Half, car “elle recherchait un DRH de transition capable d’accompagner le changement culturel. L’expert auquel nous avons fait appel avait travaillé en Asie et en France, indique Dany El Jallad. Il a été chargé de mettre en place les indicateurs clés de performance (KPI), les best practices et d’accompagner la direction dans la mise en place de normes françaises”.
 

Pas de routine

Venu de l’extérieur et pour un temps donné, le manager de transition ne connaît pas intimement l’entreprise qu’il rejoint. C’est aussi un atout : “le manager de transition est en un sens plus ‘libre’ que les salariés de l’entreprise, note Patrick Laredo, président de X-PM. Cet expert ne joue pas sa carrière sur la mission qu’il doit effectuer. Il est en principe de passage, il arrive avec un regard neutre et transfère ses compétences aux équipes en place. Or il est bien connu des entreprises que les dirigeants peuvent s’installer dans une certaine routine, ce qui explique leur nécessaire rotation. Enfin, comme le manager ne joue pas son avenir dans la société, il n’est pas sujet à des jeux politiques”.

Son efficacité peut se mesurer dès son arrivée car il apporte un œil neuf à une situation, à une gestion, des pratiques qui se sont installées. “Dans la phase de prise en main et d’état des lieux, le nouvel entrant enclenche parfois des actions inattendues par le client. Lors d’une mission pour un acteur mondial de messagerie express de détail, le responsable que nous avions proposé s’est aperçu que les employés expédiaient tous les colis en tarif urgent, c’est-à-dire le plus onéreux. 95 % des envois ne le nécessitaient pas mais l’habitude était prise. Les économies en centaines de milliers d’euros ont couvert plusieurs fois le coût de la mission du manager de transition”, cite en exemple Benoît Durand-Tisnes, managing partner chez Wayden.

“Le manager de transition est en un sens plus ‘libre’ que les salariés de l’entreprise. Cet expert ne joue pas sa carrière sur la mission qu’il doit effectuer”

Autre facteur d’efficience cité par Thierry Rogeon : “à son arrivée, un directeur financier va par exemple renégocier avec des banques des conditions de prêt, serrer les coûts en termes d’achats, optimiser des process. Résoudre des problèmes, c’est en soi améliorer les performances de l’entreprise”.

Partie intégrante de l’organisation, le manager de transition participe de manière proactive à l’élaboration d’un plan d’action. “Ce sont des profils souvent surdimensionnés par rapport à l’entreprise, observe Benoît Durand-Tisnes. Le surdimensionnement s’explique parce qu’il n’est pas tant nécessaire qu’il se concentre sur l’expérience technique et fonctionnelle que sur la partie humaine, qui est le cœur de la conduite du changement. Une fois le processus décidé, c’est la mise en œuvre par les équipes qui représente souvent le plus gros du travail.”
 

Passage de relais

Thierry Rogeon le confirme : “il faut être à la fois visionnaire et très opérationnel. Ce sont des profils expérimentés, qui ont une carrière réussie et qui ont déjà eu l’expérience du changement, non pas dans l’établissement de plans sociaux, mais dans l’intégration d’entreprises ou dans la dynamisation d’une entreprise. Les personnes sont souvent intégrées le temps de leur mission à des postes de direction générale, de comité de direction, en tant DRH, directeur financier, directeur de la supply chain, voire directeur marketing. Ils peuvent parfois être chargés de la direction de départements ou de plusieurs unités”.

Il faut aussi gérer l’après, car la transformation ne sera réussie que si elle est bien intégrée par les salariés en poste. “Le manager de transition va rentrer dans un plan d’amélioration permanent de la compétitivité”, indique Patrick Laredo, qui établit un parallèle avec un régime alimentaire : “l’important, ce sont les nouvelles habitudes que vous prenez. Un manager de transition qui est appelé pour un plan de réduction n’est pas seulement là pour le mettre en place, mais aussi pour aider l’entreprise à établir un programme de maintien en compétitivité. L’objectif n’est pas atteint si l’on vise des résultats à court terme sans s’intéresser à la durabilité des mesures”.

“À son départ, il aura transmis son expérience et rédigé des documents pour assurer la transition avec son remplaçant. C’est là aussi que réside sa richesse”

Le responsable chargé du projet de transformation fait monter en compétences les salariés en interne. “À son départ, il aura transmis son expérience et rédigé des documents pour assurer la transition avec son remplaçant. C’est là aussi que réside sa richesse”, précise Dany El Jallad.

 

——
Quelle différence avec l’intérim ?

Le management de transition est souvent associé à d’autres solutions RH comme l’intérim cadre. La traduction anglo-saxonne du manager de transition est d’ailleurs “interim management”, terme utilisé en Europe pour ce type de poste. En France, on utilise l’expression “manager de transition” pour établir une distinction.
Il existe des similitudes entre les deux statuts, car les deux sont appelés pour accomplir des missions à durée limitée. Les différences sont cependant marquées : le manager de transition assure en effet une transition dans les modes de management en place, dans l’organisation de l’entreprise ou dans sa structure par exemple, alors que l’intérimaire cadre intervient dans le cadre d’une mission temporaire, qui peut correspondre, entre autres, au remplacement d’un congé maternité ou d’une mutation. Dans le cas de l’intérim, le candidat qui est proposé correspond simplement au profil de poste défini par le client, alors que le manager de transition va plus loin : il établit un plan d’action avec l’entreprise qui fait appel à lui et apporte une solution qu’il va mettre en œuvre.

Le plus important est la réalisation d’un projet ou l’atteinte d’un objectif, et non la durée de la mission. En revanche, l’intérimaire va essayer de s’intégrer à l’organisation qu’il rejoint sans bouleverser les pratiques ou les habitudes. “Le cadre en intérim gère la continuité, le manager de transition gère le changement”, résume la Fédération nationale du management de transition.
 
La fixation des rémunérations
La durée moyenne de la mission du management de transition est d’environ sept mois en 2017, ce qui confirme une tendance historique, selon le baromètre de la Fédération nationale du management de transition. Le manager de transition peut être recruté en CDD, travailler sous la forme du portage salarial ou en travailleur indépendant. “Les coûts d’intervention diffèrent en fonction de l’expérience, de la compétence et du suivi de la mission par notre société pour maximiser les résultats obtenus”, explique Benoît Durand-Tisnes, managing partner chez Wayden. “Il existe une rémunération de marché pour un DRH ou un directeur financier, rappelle Thierry Rogeon, managing partner chez Lincoln Transition Executive. La valeur de marché du manager de transition est un peu plus élevée car ils sont recherchés pour leur efficacité. Chez Lincoln, nous les salarions sous forme de CDD ou de portage salarial. Le salaire intègre également la prime de précarité.”

Benoît Durand-Tisnes ajoute qu’il n’existe quasiment pas d’adéquation entre le revenu du manager de transition et le projet à traiter. Il estime que “le coût pour l’entreprise est fixé entre 25 et 40 % au-dessus de celle d’un poste identique, ce qui est peu élevé au regard de l’urgence et de la flexibilité requise. La réactivité du manager de transition est primordiale. Il n’y a presque jamais de bonus ou de compensation de résultats car il est difficile de s’accorder sur des objectifs, des KPI mesurables”.

La conduite de projet et la gestion du changement restent les fers de lance du management de transition avec 61 % du nombre de missions réalisées.
La fonction DAF progresse, pour représenter 24 % des missions en 2017, suivies de missions en directions industrielles (19 %) et de missions RH (18 %).
Les missions de management de transmission concernent les entreprises de taille intermédiaire (ETI) entre 50 et 1 500 M€ de chiffre d’affaires, pour 32 %, puis les groupes internationaux (22 %) et les grandes entreprises françaises (+ de 1 500 M€ CA) avec 21 %

 

 

Retrouvez également cet article sur Le Nouvel Economiste

VOS PROJETS N’ATTENDENT PAS. VOYONS-NOUS.

Contact