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Un manager de transition doit-il être schizophrène ?

Attendu pour répondre à une situation particulière ou pour faire face à une problématique avec un enjeu structurant, un manager de transition revêt plusieurs personnalités. D’un côté, il rentre dans la peau du stratège et de la vigie pour voir le cap à atteindre, et de l’autre, l’opérationnalité devient son quotidien. Entre court terme et long terme, les enjeux et les impacts se télescopent. Alors, schizophrène le manager de transition ?

 

Gestion des priorités dans un environnement en mouvement

 

Lorsqu’un manager de transition arrive sur le pont du bateau, la mer est souvent agitée. La priorité reste donc de… prioriser. Le court, le moyen et le long terme nécessitent des actions et des stratégies différentes, mais convergentes. Toutefois, cela ne signifie pas que les décisions de court terme soient à conduire immédiatement. C’est même souvent l’inverse.
En raison de l’inertie ainsi que du temps de développement et de réalisation nécessaire, certaines décisions ne porteront leurs fruits que plusieurs semaines ou plusieurs mois après avoir été lancées. D’où l’intérêt de les initier le plus rapidement possible.

Or, savoir gérer des priorités nécessite du temps pour comprendre le contexte, les spécificités de l’industrie ou les relations sociales propres au marché. Raison pour laquelle un manager de transition expérimenté intervient vite, identifie les points de blocage et propose des solutions. Il transpose son expérience dans un secteur dont il connaît parfaitement les tenants et les aboutissants pour prendre rapidement les décisions qui s’imposent.

 

Un pilotage à deux vitesses

 

Les priorités des salariés sont rarement les mêmes que celles des actionnaires. Pourtant, les deux sont à satisfaire avec la même recherche d’excellence. D’un côté, le manager de transition prévoit et anticipe, de l’autre il panse les plaies et solidifie les fondations.
Pour y parvenir, l’expertise métier et les compétences techniques ne sont pas suffisantes. Le savoir-être, l’intelligence émotionnelle et le savoir faire-faire se greffent à une palette d’outils déjà bien garnie.

C’est toute la dichotomie du système de pilotage en transition. Être sur tous les fronts et gérer le parallélisme des actions entrepris, tel est le rôle du manager de transition qui s’adapte aux multiples facteurs qui impactent la vie de l’entreprise.
Par les spécificités de son travail, le manager de transition fait évoluer le cadre de référence du management. Son leadership inspire confiance et crée une nouvelle dynamique. Une façon de réaligner les objectifs de la mission de transition afin de garantir l’atteinte de l’objectif ciblé.

 

Alors, schizophrène le manager de transition ?
En fait non. Avant tout flexible, agile, profondément humain et doté d’une vision claire,il mêle le meilleur des mondes opérationnels et stratégiques, et ce, dans n’importe quel environnement. Peut-être un vrai caméléon !

VOS PROJETS N’ATTENDENT PAS. VOYONS-NOUS.

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