LE BLOG

X-PM

Moi, manager de transition (1/2)

De la mission d’intérim au redressement d’entreprise avec restructuration, le management de transition couvre des interventions variées . Utilisé en France, le terme est ailleurs décliné en « executive interim », « consulting » « restructuring » et éventuellement en « executive search ».

Les principaux acteurs de ce secteur d’activité ? En premier lieu de  « pure players » comme Valtus, leader du marché, Delville Management ou encore EIM ou X-PM. Puis nombre de cabinets multidisciplinaires, comme Robert Walters, qui se sont aussi mis à investir le créneau.

« Les compétences exigées pour occuper un poste de direction fonctionnelle sont différentes de celles requises pour mener un projet de redressement ou de restructuration. » explique Patrick Laredo, le président de X-PM qui s’est positionné depuis le début des années 2000 sur les projets de transformation. L’intérim n’en reste pas moins un volet non négligeable du management de transition. « De nombreuses demandes de clients relèvent du remplacement d’un responsable au pied levé, cependant on ne parle pas là d’un projet à mener mais d’un poste à occuper », souligne-t-il.

Quoi qu’il en soit, pour Arnaud Moretti, senior manager chez Robert Walters, « 100 % des cadres dirigeants ne sont pas aptes à passer au management de transition. » Au-delà d’une expérience probante d’une quinzaine d’années aux responsabilités, ce sont les « softskills » ou compétences comportementales qui font la différence. S’« il faut savoir garder un certain sens du consensus, l’entreprise cliente paie aussi pour que quelqu’un d’extérieur fasse un diagnostic et formule ce que l’interne n’ose parfois pas dire ». Telle enseigne de restauration passé dans l’escarcelle d’un fonds a, par exemple, requis un DRH de transition pour « poser un regard neutre et neuf » sur la gestion des hommes et des femmes au sein de l’entreprise.

Comment sauter le pas ?

Lassé de la zone de confort assurée par votre CDI depuis de nombreuses années ? Fatigué par les jeux politiques internes ? Avant de sauter le pas et de rejoindre un vivier de managers de transition, vous ne pouvez échapper à ce questionnement : êtes-vous prêt à prendre des missions et à vous vendre d’une entreprise à l’autre ? 

Pour se positionner sur le marché de la transition-projet, mieux vaut évaluer son expérience dans des situations spécifiques. « Les CV parlent encore des anciennes fonctions et des anciens secteurs. Mais ce qui nous intéresse et intéresse nos clients, ce sont les situations auxquelles le dirigeant-manager a été confronté de façon récurrente au cours de sa carrière », indique Patrick Laredo. Détailler par le menu le concret d’un vécu professionnel est primordial.  S’agissait-il plutôt d’une entreprise en dépôt de bilan ? D’une société en phase d’internationalisation ? D’une entreprise axée sur l’amélioration continue de sa performance ? Etc.

Les professionnels du management de transition veille scrupuleusement à l’adéquation des managers avec les entreprises dans lesquelles ils vont intervenir. « Nous encourageons les candidats au management de transition à s’interroger sur leurs préférences en termes de type d’entreprise. Certains sont mal à l’aise dans les sociétés familiales, d’autres dans les grands groupes  », pointe Arnaud Moretti.

Les très bons profils de managers de transition sont rares.  Les perles rares ont fréquemment une première partie de carrière dans une grande entreprise. Cela leur a donné une vision complète de process huilés. Puis ils se sont confrontés à des entreprises de taille plus petite au sein desquelles ils ont piloté des projets transverses de transformation.« Dans ces entreprises, note Patrick Laredo, on apprend davantage à mobiliser les équipes. Les hommes y font davantage la différence que les process. »

 

Retrouvez l’intégralité de cet article sur Les Echos Executives

VOS PROJETS N’ATTENDENT PAS. VOYONS-NOUS.

Contact