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Manager de Transition : Rôle et objectifs

Historiquement le métier de manager de transition s’est construit sur le redressement d’entreprise. Aujourd’hui, les dirigeants y ont recours pour accélérer la mise en place de projets ou la conduite du changement dans un contexte de mutation extrêmement rapide. Denis Azria, Partner en charge du secteur Aéronautique et Défense chez X-PM, revient sur les différentes facettes du métier.

 

En quoi consiste le métier de management de transition ?

D’abord la reprise en main opérationnelle d’une unité qui peut être une fonction, une usine, ou une unité d’affaires en France ou à l’étranger. L’autre aspect du métier consiste à générer des améliorations et des transformations dans le cadre de projets. Cela s’apparente davantage aux métiers du Conseil bien que le manager de transition n’évolue pas au sein d’une équipe de consultants, puisqu’il s’intègre directement dans l’organisation cliente ce qui permet de procéder à une diffusion plus étendue de ses connaissances.

 

Qu’est ce qui doit figurer sur le CV d’un bon manager de transition ?

Des expériences opérationnelles réussies qui confirment une bonne expertise dans une industrie. Idéalement, le manager de transition doit justifier d’un certain nombre d’années dans une ou deux industries. Ce métier suppose par ailleurs de posséder une bonne capacité de décision et d’un fort leadership. Dans l’Aéronautique et Défense, nous valorisons aussi la capacité de compréhension technique et industrielle des processus de développement, production et tests des produits de nos clients.

 

Comment ces expériences passées doivent-elles se traduire en termes de compétences ?

Le manager de transition doit savoir s’imposer rapidement dans une organisation par ses qualités techniques, managériales, humaines et donner ainsi envie à l’équipe qu’il supervise de travailler avec lui. Voilà pourquoi ce métier nécessite une grande expérience et une autorité naturelle, car le manager doit très vite prouver par ses actions que le problème auquel fait face le client est maîtrisé et que des solutions vont être apportées.

 

Quelles sont selon vous les règles pour une transformation réussie ?

Avant tout fixer des objectifs clairs et les communiquer aux équipes. Définir ensuite les étapes intermédiaires et veiller à leur bonne exécution. Un plan de transformation est finalement assimilable à une stratégie : la définition est importante, mais l’essentiel du succès résulte d’une exécution sans faille.

S’assurer de la bonne progression des différentes étapes est vital. Les plans de transformation sont plus lents que prévus lorsque les équipes impliquées en interne sont prises par l’opérationnel et le quotidien de leurs activités, reléguant ainsi la partie transformation – industrielle ou fonctionnelle – au niveau deux. Le management de l’entreprise doit alors demander des résultats et suivre les projets par jalon de façon régulière.

 

Qu’est-ce qui pousse les industries Aérospatiale & Défense à changer ?

Le secteur fait aujourd’hui face à une demande d’efficience accrue de la part de ses clients. Les entreprises doivent d’une part livrer des produits ou systèmes avec des budgets définis dans le cadre d’appels d’offres, ce qui implique compétitivité élevée et engagement, et d’autre part contenter leurs actionnaires.

Par ailleurs, les transformations technologiques, comme le numérique, impactent leurs produits et services, notamment avec les problématiques liées à la cybersécurité ou aux produits et services de nature intégralement numériques.

Au sein de l’entreprise, il existe aussi des opportunités de progrès issues des technologies numériques.

Cette accumulation de contraintes et d’opportunités explique l’ampleur des besoins de transformation du secteur.

 

Quelle est la nature de vos missions ?

La direction de plans de transformation ou de plans de compétitivité fait partie de nos missions actuelles, en France et à l’étranger. Des missions de reprise en main des opérations ou de grands programmes, en particulier à l’étranger, nous sont également confiées.

 

Quels sont les temps nécessaires pour aboutir au changement ?

Un cycle de trois ans est généralement nécessaire pour effectuer un changement en profondeur, mais cela peut durer moins longtemps. Si 90% des objectifs sont atteints au bout de ces trois ans ou avant, il est préférable de s’engager dans une phase de management au jour le jour plutôt que chercher à tout prix à obtenir les derniers 10%.

Cette dernière tranche pose probablement de grandes difficultés et l’organisation peut être en butée d’assimilation du changement. Faire suivre un cycle de transformation par un cycle de mise en oeuvre est toujours une bonne décision, afin de s’assurer de l’efficacité de ce que l’on vient d’implémenter et permettre à l’organisation de reprendre son souffle.

 

Comment le management est-il aujourd’hui appréhendé ? Qu’est-ce qui change et pourquoi ?

Avec une information aujourd’hui beaucoup plus disponible, les nouveaux arrivants sur le marché du travail disposent d’une plus grande familiarité avec les technologies qui y sont associées. Ils souhaitent par ailleurs rapidement acquérir une plus grande autonomie, mais il convient de distinguer responsabilisation et autonomie de décision. On peut effectivement attribuer des responsabilités sans accorder une totale autonomie, les procédures de contrôle demeurant indispensables.

Par ailleurs, dans l’univers du digital, les gens sont prêts à rejoindre une entreprise pour un projet sans pour autant vouloir y faire carrière, situation qui impose aux entreprises d’être adaptables et de gérer une partie de leurs équipes selon des modes différents, tout en s’assurant qu’un certain nombre de processus soit respecté afin d’avancer dans le même sens.

Quant au changement managérial, il ne touche ni aux fondamentaux du management ni au rôle du manager. S’engager, savoir déléguer et contrôler, décider, et surtout l’exemplarité du dirigeant restent des valeurs essentielles de l’entreprise.

D’expérience, mon constat est que même dans un contexte de délégation forte, résultant de la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques dans les entreprises, les équipes ont besoin de patrons, de leaders au-dessus d’elles qui sachent écouter, lâcher la bride quand il le faut… mais rester présents pour décider.

 

Pour conclure, quelles garanties offre un cabinet de management de transition ?

Une garantie d’expérience et d’expertise qui peut aller jusqu’à un intéressement à la réussite du projet par le biais d’honoraires variables. Nous croyons donc à ce que nous faisons et sommes capables de nous engager, nous aussi !

VOS PROJETS N’ATTENDENT PAS. VOYONS-NOUS.

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