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Le Manager de Transition : missionnaire ou mercenaire ?

On parle souvent de « réussir en cent jours ». Politiques, dirigeants ou nouveaux entrants dans une entreprise sont confrontés à cette équation. Un tel défi s’adresse également au manager de transition face à ce dilemme à la fois managérial et personnel : doit-il être missionnaire ou mercenaire ? Missionnaire pour accomplir sa mission en faisant preuve d’humilité et de dévouement ou mercenaire pour oser partir rapidement à la conquête des victoires. Doit-il sortir de ce paradoxe en privilégiant l’un ou l’autre de ces deux comportements ? À moins qu’il n’endosse l’habit de Fregoli !

 

Missionnaire pour comprendre

Pour accompagner la transformation d’une entreprise, le manager de transition endosse l’habit du missionnaire : il écoute, regarde, absorbe l’info, pose les bonnes questions, il établit son réseau et ses appuis afin de marquer sa présence et montrer son leadership. Il est en mission. Il réfléchit puis il agit. Mais surtout, il s’entoure d’une équipe à qui il a su donner ou redonner enthousiasme et détermination. Avec des objectifs et des engagements clairs et contrôlables, aux résultats tangibles, à moyen terme. Avec pour leitmotiv « penser à six mois et agir en 10 jours ». C’est un missionnaire, certes, qui doit adopter le principe d’une « démocratie directive ». Le charisme en plus.

Mercenaire pour agir

Très vite, le manager passe à l’action. Bousculant les codes, révélant les « nœuds d’étranglement », ne sacrifiant pax aux coutumes, refusant les dénégations rituelles inspirées de la fameuse antienne « on ne peut le faire car c’est dans la nature des choses », mû par l’obtention des résultats, le manager devient mercenaire. Seule obligation pour réussir : obtenir l’accord préalable de ses équipes pour les entraîner à la cohésion et à la solidarité. Il aura pour obsession d’être respecté.

Missionnaire-mercenaire pour réussir

À l’exemple d’un de nos managers de transition, patron dans l’âme, qui a su galvaniser le personnel de 27 sociétés différentes, rachetées par un des leaders mondiaux de la logistique, le dirigeant sélectionné doit également étonner et surprendre. Et pourquoi pas pratiquer l’humour voire la dérision, en faisant preuve d’une rigueur implacable et partagée. Mêlant allègrement son statut de missionnaire et de mercenaire, il obtiendra les résultats attendus, et saura le moment venu transmettre le « flambeau » au responsable interne formé à cet effet. Loin de se réfugier dans ce facile oxymore, le manager de transition doit être perçu comme un sauveur.

 

 

 

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