Jointure ou rupture : quelle transition pour réussir une transformation ?

« Vous avez dit jointure ? Qu’en termes élégants ces choses-là sont dites ! » À l’instar de Philinte dans le Misanthrope, certains associent le Manager de Transition à un Manager de Jointure, tandis que d’autres l’identifient à un Manager de Rupture.

Quel modèle de transition adopter pour réussir son projet de transformation ?

 

Jointure : la transition en douceur

En France, le Management de Transition se développe rapidement. Les médias s’en sont emparés au même titre que les divers intervenants sur ce marché. Trop souvent, ils ont attribué au mot « transition » le sens de « jointure ».

Conséquence induite : nombre d’entreprises d’intérim, par souci d’honorabilité, désignent un peu rapidement leur activité sous les termes de « Management de Transition », ce qui prête à confusion sur la vocation même de ce métier. Si la désignation de « Management de jointure » est exacte quand il s’agit de remplacer un cadre dirigeant sur une période limitée dans le temps, elle n’est pas représentative de l’ensemble des missions de transition. Le Manager de Jointure poursuit l’activité en cours de sorte qu’aucun dérangement ni désagrément ne vienne interférer le bon déroulement des opérations. Comprenant rapidement les rouages de l’entreprise, il ne les modifie pas. Il est là pour assurer la bonne continuité. Sa mission accomplie, il s’efface pour laisser le management en place reprendre les rênes.

Le passage d’une situation de jointure à celle de rupture demeure une alternative pour tout Manager de Transition. Dans un article des Echos Executive, Olivier Perrot, Directeur Financier de transition déclare avoir vu la demande évoluer :

« Au départ, je prenais des postes classiques de directeur de la comptabilité ou directeur financier, puis il a été question de situations plus spécifiques, telle une restructuration ou un projet de développement. »

 

Rupture : le modus operandi de la transformation

La rupture représente en fait la principale valeur ajoutée du Manager de Transition. Chargé d’un projet de transformation (réduction d’effectifs, fermeture d’usine, transformation informatique…) ou d’un projet critique (crise au sein d’une entreprise, redressement de société(s), fusion…), le Manager de Transition crée un « saut qualitatif » qui permet la réussite d’une transformation : il assume un véritable changement d’objectifs, de culture et de comportement du personnel, avec une ardente obligation : l’adhésion des équipes. Paradoxe direz-vous ? Non, alchimie d’un réel Manager de Transition qui lie son charisme personnel à l’engagement de résultats. Dans le délai qui lui est imparti.

De fait, la valeur ajoutée d’un Manager de Rupture ne se compare pas à celle d’un Manager de Jointure, vu le paradigme de leurs actions respectives.

La typologie des entreprises de Management de Transition s’établit ainsi naturellement entre celles limitées à faire de « l’interim augmenté » et celles dédiées à la gestion de projets de transformation.

 

Jointure ou rupture : les deux visages de la transition

Pourquoi opposer ces deux termes ? Comme développé plus haut, ces acceptions relèvent de profils différents : le Manager de Jointure s’illustre par sa compétence à maintenir une activité sans bouleverser l’existant. Le Manager de Rupture quant à lui se distingue par sa capacité à transformer l’entreprise. Cependant, une double exigence demeure pour ces deux types de Managers : l’engagement de résultats et leur faculté d’adaptation.

 


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