Comment fédérer une équipe autour d’un projet d’entreprise en pleine transformation ?

Une entreprise en pleine mutation sème souvent le doute parmi les collaborateurs. Vont-ils garder leur emploi ? A quelles conditions vont-ils être intégrés dans la nouvelle organisation ? Vont-ils recevoir la reconnaissance légitime de leur travail ? Seront-ils à la hauteur des nouveaux enjeux ? D’autant que la mutation en cours peut toucher tout autant les process de production, l’organisation interne, les marchés abordés, les produits ou services promus par l’entreprise ou bien encore les objectifs à atteindre.

Cette transformation – voulue par la Direction – crée une opportunité unique de fédérer l’ensemble d’une équipe autour d’un projet d’entreprise. Fédérer signifie partager et approuver les objectifs à atteindre ainsi que l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour concrétiser le projet d’entreprise.

 

La transformation par le « participatif » : dynamiser, fédérer et susciter

Les collaborateurs restent rarement ou tardivement associés à l’évolution de leur organisation, à l’introduction de nouveaux outils et de nouveaux modes de travail ou de collaboration. A l’heure actuelle, aucune législation du travail ne cadre cette problématique, ce qui ouvre la possibilité de contribuer ou résister…

Le participatif, utilisé par la Direction dans le cadre d’une transformation d’entreprise, permet de les replacer au cœur même des transformations, en les associant aux divers modalités et en facilitant leur mise en œuvre.

Ce mouvement repose avant tout sur l’écoute de l’ensemble du personnel désormais en situation de faire valoir ses idées, via une démarche participative. Celle-ci doit faire l’objet d’une préparation rigoureuse avant sa généralisation dans l’entreprise et exclue de fait toute improvisation. Elle utilise les réseaux sociaux (internes ou externes à l’entreprise), a recours à des enquêtes réalisées directement ou via des formulaires ou sondages en ligne, ou organise des réunions plus ou moins élargies ou encore des ateliers.

La transversalité (implication de collaborateurs de divers horizons) lors des échanges  favorise le participatif. Elle en constitue même l’une des conditions essentielles pour atteindre un équilibre entre les différents enjeux de la transformation.

 

Le Manager de Transition : un pilote ou un co-pilote ?

La transformation voulue par la direction repose sur un équilibre entre une vision globale et une ambition à partager, mais aussi sur une nécessaire mise en œuvre.  Il faut un équipage et un pilote dans l’avion… voire un co-pilote.

La Direction se doit de s’impliquer dans le mouvement. Elle peut aussi déléguer en partie cette fonction à un Manager de Transition dont le charisme, le sens de la diplomatie, ainsi que celui d’une neutralité objective assure au binôme une très forte probabilité de succès. D’abord pour donner l’exemple, ensuite pour nourrir le débat engagé en partageant les premiers résultats obtenus grâce aux consultations, voire même oser le dialogue ouvert. Elle a enfin pour rôle de pondérer l’impact des informations ainsi recueillies, sur les décisions à prendre concernant la transformation en cours.

Les managers doivent bien sûr être pleinement associés. Il s’agit avant tout de les consulter au même titre que le personnel via des canaux de communication dédiés. Il est notamment impératif de les associer à la démarche globale en leur confiant la mission de présenter aux équipes les avancées du projet et de mener des entretiens individuels avec les membres de leur équipe.

Leur rôle essentiel : motiver les équipes à s’impliquer dans le mouvement en cours, à favoriser le dialogue dans un climat de confiance, en démontrant tout au long des étapes parcourues que les échanges sont prises en compte par la Direction dans la formalisation du projet final.

 

Anticiper les blocages : le Triangle des Bermudes de la transformation

Tout au long de ce processus participatif certains points de blocage se doivent d’être anticipés par la Direction. En assurant à chacun la libre parole, la confidentialité des échanges et l’anonymat des retours, le débat participatif s’insinue à tous les échelons en réglant les aspects négatifs. Son objectif : éviter tout type de ralentissement de la transformation engagée.

Le « participatif » se fonde sur une culture d’entreprise davantage axée sur le « Bottom/Up » que sur le « Top/Down » qui introduit un nouveau vécu sensible ainsi qu’un ensemble de nouveaux réflexes et de pratiques spontanées à l’équipe impliquée.