Ce mercredi 18 novembre 2020 se réunissait via Zoom le Club « Aéronautique & Défense » d’X-PM qui accueillait Olivier Flous, VP Digital Transformation & Engineering de Thales, sur le thème :
« La transformation digitale au sein du groupe Thales : enjeux et perspectives »
En introduction, Pierre van den Broek, Associé X-PM et co-organisateur du Club, souligne l’importance du thème de la transformation digitale dans les missions menées par X-PM et rappelle les récents succès de Thales notamment dans le secteur de la Défense.
Lors de sa prise de parole, Olivier Flous a présenté ce qui caractérise une entreprise numérique :
- « Obsédée » par l’expérience utilisateur avec l’objectif de l’améliorer en permanence (concept de fail fast) ;
- Utilise un processus itératif : observation, expérimentation, collecte de données et adaptation en fonction des retours d’expérience ;
- Produit des Business Models exponentiels, le coût marginal d’acquisition d’un client se réduisant rapidement du fait d’un effet d’entrainement (concept de flying wheel)
La transformation digitale impacte l’entreprise à 3 niveaux :
- Transformation du cœur d’activité
- Développement de business adjacents
- Développement de nouveaux business disruptifs
Tant sur les offres que sur les façons d’opérer, Olivier Flous a détaillé comment se décline la transformation digitale et ses implications organisationnelles et technologiques, en insistant sur la transformation culturelle associée (cf. Digital Culture Manifesto), et sans sous-estimer la difficulté à modifier en profondeur les Business Models.
Il a montré comment la Digital Factory de Thales apporte ses services à l’ensemble du groupe dans des domaines très variés et suivant un processus permettant de tester puis d’intégrer de nouveaux usages ou business dans les différentes branches d’activité (MVP lifecycle), exemples à l’appui.
Olivier Flous conclut ainsi : « La Digital Factory a été un agent de changement très important au niveau culturel jusqu’à aboutir à une organisation performante et apaisée. Avec le recul de 3 ans sur ce projet, ce que l’on aurait peut-être fait différemment pour l’incubation des business models disruptifs, c’est ne pas les renvoyer trop rapidement dans les entités d’origine. D’où la création d’un start-up studio visant à faire croitre en interne les nouvelles idées disruptives avant de les transférer. Nous avions peut-être également sous-estimé au départ l’importance de la gouvernance de la data, sujet qui s’est avéré essentiel tant sur l’aspect business que celui de la transformation organisationnelle ».
Un grand merci à Olivier Flous pour ce retour d’expérience.
