La transformation de Barclays devenue Milleis Banque

Les enseignements de la transformation opérationnelle profonde d'une banque sous l'impulsion d'un fonds d'investissement

Le Club Services Financiers X-PM s’est retrouvé pour une nouvelle webconférence, organisée par  Maryam VelasqueGérard Pfauwadel, Emmanuel de Cursay et Philippe Dupuis. Un échange où est intervenu Christophe Parent, Chief Transformation Officer qui a partagé son expérience de la transformation de l’ex-banque Barclays devenue Milleis sous l’impulsion du fonds d’investissement Anacap.

 

Plusieurs éléments de contexte de ces 3 années riches en enseignements, pendant lesquelles

– Tout ce qui pouvait être changé l’a été : organisation, infrastructure technologique, patrimoine applicatif pour disposer d’un socle bancaire et technologique à la fois solide et agile ;

– Tout ce qui avait été décidé en amont du rachat a été exécuté une fois la prise de contrôle effective ;

– La transformation a été opérée en parallèle d’un agenda social des plus sensibles, d’un déménagement et d’un changement de marque.

 

Quelques choix structurants se sont rapidement dégagés

– Disposer d’un socle technologique constitué d’un nombre limité de solutions opérées en SaaS, tout en outsourcant l’infrastructures IT,

– Choisir des partenaires capables de déployer à nos côtés le Build, de piloter le Run, et de suivre les évolutions métiers, technologiques et règlementaires dans la durée.

– Simplifier le patrimoine applicatif en massifiant l’usage du nouveau Core Banking System pour maximiser les gains d’un système intégré front middle et back, temps réel et cross métiers (CRM, Crédits, Paiements, Titres, Advisory…)

– Refondre les univers décisionnels en se dotant d’une source unique de données pour alimenter les infocentres de gestions, financiers, marketing, digitaux, l’ensemble opérés en SaaS auprès d’un acteur technologique de référence.

– Conserver en propre la gestion des composants permettant la différentiation, en l’occurrence le front client, le digital, le modèle de données et la gestion des interfaces avec les partenaires ;

– Après une consultation du marché des principaux fournisseurs et intégrateurs de bancaires en incluant également des acteurs proposant des marques blanches (Avaloq, Temenos, SAB-SOPRA…) le choix final se portera in fine sur sa solution Olympic complétée de quelques partenariats stratégiques ;

 

Les facteurs clés de succès que nous enseigne la transformation de Milleis

– Une stratégie de transformation IT et des modèles opérationnels définis dans leurs moindres détails avant même la prise de contrôle, sans contraintes autres que le calendrier de désengagement de la Barclays. Ceci a été grandement facilité par le fait que le plan de transformation IT a été co-construit avec le fonds d’investissement en alignant les orientations technologiques aux modèles financiers et opérationnels souhaités post transformation ;

– Une équipe de direction en prise directe avec l’actionnaire et des objectifs de part et d’autre totalement alignés ;

– Une cohérence d’ensemble du triptyque hommes / métier / technologie ;

– Une séparation claire entre le temps de la conception, du choix et de la négociation, et le temps pour la mise en œuvre. Tout retour en arrière dans un calendrier contraint mettant en risque la totalité du projet ;

– Une gestion du changement infusée au niveau de tous les collaborateurs. Avec au final des niveaux d’engagements et d’implications qui ont permis de dépasser les difficultés car chacun a œuvré à la transformation de son entreprise et donc de son futur.

 

Comme points de vigilance nous retenons

– Ne jamais sous-estimer les contraintes technologiques et celles induites par les modèles d’outsourcing (SaaS, ITO…) ;

– Constamment garder une vigilance accrue sur le coût du Run pour ne pas mettre en péril le business plan. Pour cela négocier le modèle financier des éditeurs et outsourcers avant d’entamer les discussions financières ;

– Anticiper autant que possible l’accostage des différentes solutions au sein des zones de frottement car les partenaires ont eux aussi des contraintes internes qui leurs sont propres et qui s’imposent de fait au collectif ;

– Veiller à l’interdépendance des intérêts de chacun dans le succès collectif, pour les forces vives internes comme externes ;

– Sécuriser l’appropriation des impacts de la transformation par tous au-delà de l’équipe projet ;

– Penser à la nécessaire inclusion du ComEx au sein du plan de conduite du changement.

 

Conclusion

– La cible d’un projet de transformation n’est pas tant la transformation que la cible définie post transformation ;

– La phase de définition de cette cible est aussi importante que son exécution dans les règles de l’art.

Milleis dispose désormais d’un socle technologique solide pour asseoir son développement commercial et sécuriser ses ambitions pour devenir une banque de proximité et digitalisée auprès de sa clientèle patrimoniale.

 

Un grand merci Christophe Parent et à tous les participants pour ces échanges d’une grande richesse. Extraits vidéo à suivre !


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