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L’éthique : une mode managériale ou une véritable culture d’entreprise ?

Il existe autant de définitions de l’éthique en entreprise que de vins et fromages en France. Une pluralité qui rend paradoxalement difficile sa définition et son application dans un sens normatif. Quand le travail des enfants en Asie et la surexploitation des ressources minières en Afrique constituent des barrières éthiques pour certains, d’autres se concentrent sur l’impact communautaire de leurs actions, la transparence salariale ou la création d’un environnement de travail limitant les inégalités.

Derrière ces considérations, on retrouve un mouvement de fond : une réponse aux crises de ces trente dernières années, portées par une dérégulation néo-libérale d’inspiration anglo-saxonne de nos sociétés. Mais là aussi, les approches divergent selon la vision des dirigeants. Entre une éthique partie prenante d’une culture d’entreprise véritablement ancrée dans son ADN et un “ethic-washing” appliqué en vernis pour des visées purement commerciales, c’est un sujet à la fois philosophique, sociétal et économique en mouvement permanent.
 

L’éthique défensive : une déontologie protectrice et souvent stéréotypée

En 1968, l’entreprise américaine B.F. Goodrich est accusée d’avoir mis en danger la vie des pilotes en publiant des résultats de tests frauduleux sur les freins équipant les avions de chasse de l’armée américaine.
En 1997, un scandale éclate sur les conditions de travail dans les ateliers de sous-traitance de Nike en Asie. La contestation gronde, participant à l’accélération de la chute des ventes précipitées par la crise asiatique.
En 2015, Volkswagen est dans la tourmente après avoir manipulé frauduleusement les émissions polluantes de certains de ses moteurs diesel et essence lors des tests d’homologation.

Trois époques et trois exemples qui ont marqué l’imaginaire collectif et alimenté les médias.

Face aux conséquences potentiellement catastrophiques engendrées par ces scandales et ces manquements graves à l’éthique, une tendance de fond s’est organisée. Une approche purement réactive, où les dirigeants formalisent alors un ensemble de règles définissant la culture de l’entreprise et son rôle sociétal. À moins que l’éthique ne devienne qu’un simple outil de gestion.
 

L’éthique, outil de gestion : l’art du management au service de la rentabilité

Pour certains dirigeants, le choix de l’éthique relève davantage d’un simple acte de management que d’une vision humaniste à moyen terme. Surfant sur les tendances comportementales des communautés collaboratives, et du « mieux vivre ensemble », ces dirigeants s’approprient l’éthique pour en faire un instrument de performance, ponctué d’indicateurs de contrôle en vue d’améliorer la rentabilité.
 

L’éthique vertueuse : un catalyseur culturel et identitaire

Cependant, nombre d’entreprises s’orientent vers « l’entreprise à mission » ou encore une « public benefit corporation » associant clairement un but non lucratif aux exigences de la compétition économique. Comme par exemple Danone.

Un choix souvent basé sur des convictions personnelles qui mise sur le projet d’entreprise en tant que vecteur éthique. Une version moins directive de l’éthique qui est ici davantage perçue comme un contrat social plus ouvert et moins formalisé.
On donne les grandes lignes universelles et les individus prennent en compte des principes moraux plus généraux, incluant les préoccupations des consommateurs et les règles issues des systèmes sociaux en place. Les salariés et leurs managers peuvent alors partager, échanger et construire ensemble des préceptes moraux guidant les actions éthiques d’un service, d’une business unit ou d’une entreprise.

Inventer un capitalisme d’intérêt général devient de plus en plus une mission nouvelle pour l’entreprise. Loin d’une mode managériale, il en constitue pour tous les partenaires de l’entreprise un nouvel art de vivre, les associant dans une communauté de destin.

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