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Comment concilier bien-être des collaborateurs et exigence de rentabilité ?

«Conduisons nos entreprises autant avec le cœur qu’avec la tête, et n’oublions pas que si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’Homme sont infinies s’il se sent motivé». On doit cette profession de foi à Antoine Riboud, fondateur en 1972 de ce qui allait devenir le groupe Danone ! Depuis de nombreuses années, les chercheurs se penchent sur les liens entre bien-être au travail et performance économique des organisations.

 

Réduire le «mal-être»

Dans de nombreuses entreprises, la pression économique s’est reportée sur les salariés, entraînant une dégradation de l’environnement de travail, ce qui n’est pas sans conséquences. Alors qu’en moyenne le temps improductif des salariés, comme celui passé à discuter à la machine à café, représente 6,5% du temps de travail, il monte à plus de 15% lorsque l’ambiance devient tendue, et peut atteindre 25% en cas de situation ouvertement conflictuelle. Améliorer les conditions de travail – définies au sens le plus large – conduit à une amélioration très sensible de l’efficacité des entreprises, et donc de leur rentabilité.

 

Le bonheur en plus

Pour améliorer le bien-être des collaborateurs, de nombreuses solutions existent : aménagement des bureaux décloisonnés, horaires plus souples, développement du télétravail et du coworking… Il faut également restaurer la confiance, l’autonomie et la responsabilité de chacun, en diminuant par exemple le poids du reporting et des réunions, et en remplaçant les directives venues d’en haut par l’engagement individuel, notion très américaine et très tendance d’«empowerment». Attention cependant à ne pas tomber dans l’excès. Dans certaines entreprises, «Soyez heureux… que ça vous plaise ou non !» devient la règle transformant les salariés en “soldats du bonheur”. Évidemment la fameuse “philosophie du care” axée sur le bien-être ne doit en aucune façon revêtir une dimension artificielle, ni obligatoire.

 

Une décision managériale associant tous les collaborateurs

Les entreprises qui ont fait le choix de mettre l’homme au cœur de leur stratégie constitue un puissant levier d’engagement des salariés, même s’ils ne sont pas à l’abri des difficultés inhérentes à la vie de leur entreprise. Conséquence : l’encadrement  doit adopter une nouvelle approche des relations et passer du                  “Top-down” au “Bottom-up” : une profonde remise en cause.

Passer d’une organisation traditionnelle, fondée sur l’autorité et le contrôle, à un nouveau mode de travail, basé sur la confiance et la responsabilité, représente un véritable changement de culture. Comme le disait l’inventeur Charles F. Kettering, «Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser». Au final son succès dépend moins de décisions “gadgétisées” comme l’installation d’un baby-foot ou l’organisation de cours de méditation, que de l’implication profonde de la direction générale et de l’encadrement. Sans démagogie!

 

 

 

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